帝伊國際企業管理顧問有限公司

（Brain.com 2014年10月號462期動腦雜誌）和人分享的經驗，每個人的童年都有一段…

那時，我們總會帶著自己喜歡的玩具到班上，和好朋友分享。又或者，生日的時候，手上必定會拎著一大桶的乖乖桶，興沖沖到學校，和同學分享軟糖和生日的喜悅。

長大了，我們的本性不變，只是在分享時，卻多了些不一樣的思考。

真正解決客戶問題
哈佛商學院行銷學權威李維特（Theodore Levitt）曾表示，人們要的不是四分之一英吋的鑽孔機，他們要的是四分之一英吋的孔洞，鑽孔機只是達成目的的工具，目的是孔洞，所以，鑽孔才是顧客要解決的問題。

管理大師杜拉克也有同樣觀察，他認為，顧客購買並視為有價值的東西，絕非產品本身，而是產品產生的效用；換句話說，也就是產品可以幫他完成的事。

而這樣的道理，不僅大家發現，連企業發現了。因此，他們開始出租電鑽，給那些不願意購買，或者買不起電鑽的人。於是，那些原本不存在的客戶誕生了！

不僅如此，出租電鑽，還能讓顧客先行體驗商品魅力。租用過後，一旦顧客對商品產生優良評價，哪天忽然有購買需求，曾經租借過的電鑽，將會自然而然成為他心目中的首選。

共享經濟近年大行其道，我們從著名的Zipcar、Lyft汽車共享、共乘服務，到可以租樹屋、私人島嶼、船屋等空間住宿的Airbnb，所引爆的商機、造成的轟動，便可略知一二。

產品愈來愈難賣
然而，透過共享，除了可以開發出新客戶外，企業其實也解決了產品研發製造、難以銷售的困境。

以手機產品為例，客戶最根本的需求是「通訊」，也因此，若擁有一支手機就能滿足通訊需求，消費者便不會輕易購買其他手機。企業為此只好不斷將產品「差異化」，創造出不同功能、造型的手機，甚至以低廉價格吸引購買。

但是持續競爭白熱化的結果，企業換來的，卻是商品市場生命周期縮短。如今，每4到6個月，就會有新設計和新功能的手機問世，因此即使是很成功、差異化明顯的產品，通常在問世沒多久，就不再新鮮。

以摩托羅拉在2004年推出的「Razr」手機為例，當時Razr靠著輕薄的特色，成功打敗其他手機業者，在全球拿下超過5千萬支的銷售量，躍居手機製造商龍頭。然而3年後，當其他製造商也開始推出輕薄型的手機，Razr光環不再。

另外，諾基亞在1992年，曾以GSM手機締造前所未有的成功，變身堪稱全球最大的手機製造商，更成為消費者首選的手機品牌；甚至，在某些新興市場，近乎成為「手機」的代名詞。但如今，諾基亞同樣敗倒在蘋果、三星、HTC等企業開發的新商品。

這場總是以產品為導向的戰役，到底會戰到何時？沒人知道答案，但可以確定的是，如果新品研發總是很難拉開和敵人間的距離；如果企業暫時在商品上，變不出新把戲，那麼何不試試以租借服務為導向的經營手法呢？



租借服務開創新績效
管理學大師麥克‧波特（Michael Porter）的經典著作《競爭優勢》中，提出以產品導向為主的價值鏈模型，目前不僅被世界各地的商學院廣為傳授，也被許多公司採行，但如今，卻發生新產品壽命極短、顧客只租不買，創意永遠很快被複製的窘境。

品牌到底該如何因應？《開放式服務創新》一書提出新思維，其實每個行業都可以擺脫波特的價值鏈模型，把生產事業當成服務業思考，將事業改以服務為核心，改變和顧客的往來、經營方式，甚至改變差異化和創造價值的手段，走出一條創新的生存之道。

以生產影印機和印表機的全錄公司（Xerox）為例。全錄以往依靠銷售影印機、印表機為主要業務和營收，但為讓業績更進一步成長，近年公司開始朝租借服務導向努力。

全錄首先對外分享自家機器，只要客戶付費，列印、影印的需求就能被滿足，因為全錄將會全心為客戶管理和操作影印、列印器材。不僅如此，若有客戶早已成為冤大頭，買下別家昂貴的列印設備，全錄也同樣能夠做到協助管理、維修和操作。

全錄如此貼心的服務，推出後果然大獲好評。因為它不僅幫客戶把購買器材的固定成本，轉化為按列印使用計費的變動成本，客戶還能減少專門執行列印和影印的雇員數，同時降低評估、挑選、採購、安裝、維修等間接成本。

而這樣的服務，除了解決商品有賣有收入，賣不出去沒收入的問題外，全錄透過分享自家機器，進行管理、維修、操作器材等服務，也增加了自家器材使用率，成功為公司賺進一筆穩定又固定的收入。

更棒的是，全錄還能把每一次操作、維修機器，所獲取的實務經驗、所學習到的客戶需求，逐一運用到別的客戶上，藉此降低錯誤率、失敗率的發生。甚至最後還能利用這些資訊和經驗，開發出更棒的新產品。

還有一個例子，則是全球知名的飛機引擎製造商奇異航太公司（GE Aviation）。由於一部引擎造價至少兩三千萬，使得銷售周期拉長，再加上，每賣出一部引擎，還得花費公司不少協調溝通的時間、力氣。

而能爭取到的最大客戶僅波音和空中巴士兩家業者，但奇異卻得面對勞斯萊斯、普惠兩家勁敵，幾經思慮，他們因此決定不單靠銷售飛機引擎賺錢，改從售後維修、備用零件來提高獲利。

首先，奇異航太改變飛機引擎業務的商業模式，以每小時飛行收費數千美元的方式，分享自家產品，讓客戶只需要針對飛機實際飛行時數付費，不用花大筆錢買下引擎。

不僅如此，為了認真經營維修服務的市場，奇異甚至準備一支專業維修團隊，在24小時內飛往世界各地，對裝在機翼上的引擎進行機上維修，減少從飛機上拆卸引擎，所必須等待維修的時間和成本，達到儘快修復、儘快賺錢的目標。

此外，奇異還發展出精準的運算，預測引擎未來故障的可能原因，以及最適當的引擎維修時間，藉此預防類似故障發生。而為避免相同問題發生在不同飛機，維修人員還會把每一次維修心得知識，分享給公司其他技術人員，縮短下一次的檢修時間。

而當奇異累積的經驗和掌握的資料越多，預測就越進步，公司所能提供的服務成效就越好，最後成為連其他維修業者想學也學不來的對象，藉此成功拉開維修服務的售後市場競爭度。

商業模式大翻轉
企業以分享為概念核心，將產品導向轉變為服務導向的商業模式，表面上看似簡單，但所帶來的改變和衝擊可能不小。

例如，有別以往靠販售引擎作為主要營收的奇異航太，自從向客戶分享自家引擎，並按時計費後，現金需求就產生了改變。儘管服務毛利通常穩定度、持續性都較高，但所得卻低於過往的產品毛利，這都讓商業模式產生巨大變化。

首先，服務商業模式改變了客戶的價值主張。以往客戶購買影印機，得支付一筆固定成本，才能取得這項固定資產，但現在，他們只要購買列印的服務，針對每次不同的所需付費就好，以前的固定成本變成了可彈性操控的變動費用。

不僅如此，服務商業模式也改變了目標顧客群。企業因租用自家設備，吸引到原先不願買或買不起的客戶，開拓出了不一樣的市場。

而側重服務業務的價值鍊，則不像單一的購買活動，在一次銷售後，在經營流程中達到終點，企業必須在一段期間內和顧客持續互動。另外，企業底下的每個部門也不能再悶著頭做自己的事，因為無論生產作業的流程，或出貨的物流，都必須做好隨時服務的準備。

服務商業模式還改變了收費模式。舉例來說，以往的產品消費模式，都是在客戶完成交易後，企業提供保固期，以及免費的安裝或人員訓練，但如今這些免費服務，將全數轉變成有各自售價的業務項目。

商場如戰場，消費者總是令人難以捉摸，許多一夕致富的企業都不是按著規矩走，共享經濟雖然並非最完美的獲利解藥，但假若企業的產品研發總是了無新意，獲利已經遇到成長瓶頸，品牌不妨換個心態、換個方式，讓商品不再只是「銷售」那麼簡單；如果，不賣反而賣更多，分享，才是新銷售！■



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